Liderazgo y conducción

Para comenzar a transitar por estos conceptos, podemos decir que las escuelas de negocios suelen poner énfasis en los resultados para definir efectividad; ser efectivo es llegar a decisiones viables que instrumenten las metas dela organización. Esta definición es muy útil en términos de los objetivos de una administración, pero no nos dice nada acerca de la naturaleza o la formación de estas metas. En otras palabras podríamos decir que enfatiza el “qué” hacer, pero no siempre expresa claramente el “cómo” ni el “para qué” de ese hacer. Puede ser que en las diferentes maneras de llegar a ciertos resultados encontremos un nivel de interpretación de los problemas a afrontar que no está expresado conscientemente y puede generar malestar en nuestro entorno.

Un malestar persistente es un signo de que estamos frente a una complejidad que hay que desentrañar para lograr efectividad ¿Cómo dar cuenta de esta complejidad? ¿Cómo involucrar a las personas para que afronten su parte de responsabilidad en la resolución del problema?

Entonces el camino propuesto es observación, interpretación, intervención; que es un itinerario recurrente, ya que vuelve a la observación para evaluar si hemos sido efectivos con nuestra acción, que nos obliga a reinterpretar para volver a armar nuestro rompecabezas con los nuevos datos y nos lleva a idear

Observar es entonces hacer el ejercicio mental de detener el tiempo para ver lo que está ocurriendo. Es despegarse de alguna manera de la acción para mirar a los actores desde otro lugar. Es tener la capacidad de “no hacer” por un momento para estar atento a la actividad que genera el sistema que estamos observando: ¿Quiénes hacen qué cosa? ¿Con qué propósito? ¿Qué actividades son más relevantes? ¿Qué cuestiones interesan?

Nuestra capacidad de interpretar lo observado nos permite focalizarnos en aquellas relaciones o reglas de funcionamiento del sistema donde nuestra intervención puede ser más efectiva. Nos permite ubicar el punto de apalancamiento más adecuado para movilizar el sistema. Como señala Meter Senge (1990:165): “La creciente complejidad del mundo actual induce a muchos managers a suponer que carecen de la información necesaria para actuar con eficacia. Yo sugiero que en este sentido el problema fundamental no es la información escasa sino la información excesiva. Necesitamos distinguir lo importante de lo irrelevante, las variables decisivas de las secundarias, y necesitamos hacerlo de un modo que ayude a los grupos o equipos a desarrollar una comprensión compartida”.

Intervenir supone salir de mi área de confort, arriesgarme a perder autoridad, a ser malinterpretado e incluso atacado por el sistema. En fin es un itinerario emocionante, que sólo vale la pena transitar cuando estoy anclado en convicciones profundas que me conectan con lo más valioso que hay en mí y en las personas que me rodean.

 

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